El director llegó, dijo una cosa, y se fue. Nunca olvidé ese silencio.

Fue uno de mis primeros proyectos de modelado gráfico de procesos.

Una empresa textil. La primer parte del proceso — telares anchos, completamente automatizada — operada principalmente por hombres. La segunda — intensiva en mano de obra — operada principalmente por mujeres.

El director nos había planteado el reto: la segunda etapa era el cuello de botella. Había que resolverlo.

Modelamos los procesos. Identificamos acciones concretas. Empezamos a implementar.

Yo me reunía con las supervisoras una vez a la semana.

En una de las primeras reuniones, una supervisora se mostró abiertamente renuente. Nos dijo que no iban a seguir haciendo cambios.

Analizamos sus razones. No había ninguna justificación de fondo.

Al terminar la reunión subí a la oficina del director. Joven, brillante, segunda generación, con una capacidad de trabajo tremenda. Le comenté el incidente.

La siguiente semana llegué a la planta y me avisaron que el director había pedido que lo esperáramos para iniciar la reunión.

Llegó. Se paró frente a las supervisoras y las operadoras del equipo.

Y dijo una sola cosa.

“Como todas ustedes saben, ayer despedimos a la supervisora que abiertamente se negó a participar en este proyecto.”

Pausa.

“No importó que fuera la representante del sindicato.”

Yo no sabía que lo era. En ese momento lo supe.

“Espero no tener que tomar una decisión así otra vez. Espero todo su apoyo.”

Me agradeció el espacio. Y se fue.

Silencio absoluto en la sala.

A partir de ese día la participación fue total. Todas las supervisoras. Todas las operadoras.

Seis meses después ese proceso dejó de ser el cuello de botella. Empezó a haber tiempo para hacer mejoras físicas sin necesidad de tiempos extras.

Fue uno de los proyectos que más satisfacción me ha dado en mi experiencia implementando procesos.

Lo que ese día me confirmó:

El cambio organizacional no se gestiona solo con metodología.

Se gestiona con liderazgo.

Puedes tener el mejor análisis de procesos, el diagnóstico más preciso, el plan más detallado — y todo puede detenerse por una sola persona que decide que no.

Lo que ese director entendió — y que muchos no entienden — es que respaldar un proyecto de mejora no es decir que estás de acuerdo en la junta directiva.

Es aparecer. Es tomar decisiones difíciles. Es que la organización entera vea que el cambio tiene el peso de quien dirige detrás.

Sin eso, el mejor sistema del mundo no se implementa.

Con eso, hasta los proyectos más complicados encuentran su camino.

¿En tu organización el liderazgo respalda el cambio con hechos — o solo con palabras en la presentación de arranque?

Te leo.

Recibe un afectuoso saludo,

Ángeles Quirós

CEO & Fundadora de Suite Eurosoft.